Polski
English
Effective management is based on trust and good relations. What kind of relations do we consider good? One that is open and caring and fosters collaboration. In a great book “The Power of Relationships in Management. On the Difficult Art of Being a Humble Leader ”, authors Edgar H. Schein and Peter A. Schein present relationships on four levels.
| Poziom – 1 | Bezosobowe relacje, dominacja i przymus |
| Poziom 1 | Relacje transakcyjne, nadzór oparty na określonych zasadach oraz wszelkie formy relacji wynikające z udzielania profesjonalnej pomocy |
| Poziom 2 | Osobista współpraca, związki oparte na zaufaniu (tak jak w przyjaźni i w zżytych zespołach) |
| Poziom 3 | Relacje emocjonalnie bardzo bliskie, intymne, całkowicie wzajemne zobowiązania |
Na poziomie -1 relacja jest oparta na władzy i przymusie. Takie relacje panują w firmach, w których są nieludzkie warunki. Ten poziom relacji będzie powodował zrzeszanie się i budowanie więzi na poziomie 2 między osobami zdominowanymi.
Na poziomie 1 utrzymywany jest profesjonalny dystans w relacjach. Interakcje między ludźmi są sformalizowane i polegają na transakcji – wymianie opartej na wzajemnych oczekiwaniach, przy niskim osobistym zaangażowaniu. Relacje na tym poziomie są powszechne, zarówno w pracy, jak i w sklepach, usługach, urzędach. Wszędzie tam, gdzie stykamy się z biurokracją i rutyną. Relacje te są bezosobowe i poza załatwieniem sprawy nie przynoszą nam żadnej satysfakcji.
Inaczej czujemy się współpracując z przełożonym, czy innymi osobami w zespole na poziomie 2 – znamy się, lubimy, ufamy sobie i traktujemy się jak dobrych kolegów lub przyjaciół. Na poziomie 2 relacja będzie oznaczać więcej zaufania w kwestiach:
1) zobowiązań i obietnic
2) zgody na to, że nie będziemy sobie szkodzić
3) zgody na to, że nie będziemy ukrywać informacji istotnych dla wykonania zadania.
Relacje na tym poziomie budowane są stopniowo.
Z kolei na poziomie 3 osiągamy duży stopień bliskości i zażyłości, dzielimy się z innym naszymi najgłębszymi przemyśleniami i uczuciami.
W firmach zdarza się nieefektywny sposób zarządzania na poziomie -1 lecz zwykle występuje zarządzanie transakcyjne, zbudowane wokół oczekiwań wokół ról i funkcji, zasad. Kultura takich firm jest indywidualistyczna, rywalizująca, ceni się w niej determinację i bohaterów. My natomiast potrzebujemy bliższych relacji, żeby czuć się dobrze i efektywnie współpracować. Takim rozwiązaniem będą relacje na poziomie 2 lub 3.
Poziom relacji zawodowych powinien odzwierciedlać pracę, która jest do wykonania, im więcej współpracy, otwartej komunikacji i wzajemnego zaufania wymaga zadanie, tym bardziej potrzebne będą personizowane relacje na Poziomie 2. Dla niektórych rodzajów zadań relacje na Poziomie 1 powinny wystarczyć. Edgar H. Schein i Peter A. Schein
Jakie są trzy główne powody tych zmian:
– VUCA – coraz bardziej złożone, skomplikowane zadań w dynamicznym, niepewnym otoczeniu
– konieczność zmiany kultury zarządzania, opartej na zespole, zaangażowaniu, elastyczności i innowacyjności, wymagającej relacji na wyższym poziomie
– nowe pokolenia wnoszą nowe wartości, społecznej odpowiedzialności, dbania o środowisko, realizacji w życiu prywatnym i zawodowym.
W ostatnich latach wymieniamy nowe koncepcje przywództwa:
– przywództwo pokorne (humble leadership)
– przywództwo służebne (servant leadership)
– przywództwo transformacyjne (transformational leadership).
W tym artykule przyjrzymy się przywództwu pokornemu. Ten rodzaj przywództwa będzie polegał na przeniesieniu relacji na poziom 2, czyli przede wszystkim pokazaniu, że w relacji zawodowej liczy się dla nas drugi człowiek.
Pokorne przywództwo opiera się na osobistych relacjach na poziomie 2, które bazują na otwartości i zaufaniu, a jednocześnie wspierają te wartości. Edgar H. Schein i Peter A. Schein
Jeśli relacje nie są jeszcze na takim poziomie, zadaniem lidera będzie budowanie otwartości i zaufania w zespole. Od przywódcy wymagane będą umiejętności interpersonalne i wiedza z zakresu dynamiki grupy. Od wszystkich oczekiwana będzie otwartość na naukę i współpracę.
Najlepsi przywódcy są na tyle pokorni, by uświadomić sobie, że ich zwycięstwa zależą od ich ludzi – John C. Maxwell
Czy jest możliwe znalezienie pokornego przywódcy?
Skromni przywódcy będą tworzyć pozytywne, otwarte i nacechowane transparentnością środowiska pracy, ponieważ mają dobre relacje z podwładnymi, a także umieją docenić wkład pracy podwładnych.
Znalezienie skromnego przywódcy w świecie biznesu nie jest łatwe, ale i nie jest nie możliwe. Dr Robert Hogan ustalił pięć kluczowych obszarów związanych z wewnętrzną pokorą:
Skala Arogancji – skromni przywódcy uzyskują niższe wyniki na tej skali. To oznacza, że nie są zainteresowani autopromocją i nie przeceniają własnych umiejętności. Wysokie wyniki na skali władzy wskazują na tendencję do asertywnego promowania siebie, przeceniania własnych zdolności i kompetencji, a także mogą zawyżać oczekiwania do odnoszenia sukcesów.
Skala Nieelastyczności – skromni liderzy są otwarci na krytyczne opinie i chętni do znalezienia sposobów rozwoju w obszarach, które mogą być dla nich wyzwaniem. Wysokie wyniki cechują osoby, które w stresie stają się agresywne, uparte i mają problem z podejmowaniem trafnych decyzji.
Skala Władzy – nie powinno być niespodzianką, że osoby z wewnętrzną pokorą mają niskie wyniki na tej skali. Są bardziej zainteresowani współpracą niż osiągnięciem osobistego sukcesu.
Skala Rozpoznawalności – skromny przywódca nie chce ściągać na siebie uwagi innych, co oznacza, że będzie w niższych obszarach na tej skali.
Skala Hedonizmu – zauważono, że osoby z wewnętrzną pokorą na ogół wolą trzymać się z dala od centrum uwagi. Zależności pomiędzy hedonizmem a pokora nie są jeszcze dobrze znane – wymagają pogłębionych badań.
Skromni liderzy koncentrują się na wydajności zespołu i kierowaniu swoimi pracownikami. Pokora w przywództwie prowadzi również do wyższych wskaźników zaangażowania pracowników, większej satysfakcji z pracy i niższych wskaźników rotacji.
Pokora to umiejętność uciszenia swojego ego. Pokora to docenianie innych wartości innych osób i ich wkładu. Pokora pozwala nam być otwartym na nowe pomysły i zauważanie dobrych stron wszystkich okoliczności.Wdzięczność to pokora w działaniu.
Liderzy, którzy są pokorni, lepiej rozumieją potrzeby organizacyjne i podejmują bardziej świadome decyzje dotyczące wykonania zadań. Potrafią też prosić o pomoc lepiej niż ich charyzmatyczni odpowiednicy. Co więcej, pokorni liderzy wspierają kulturę rozwoju swoich pracowników poprzez legitymizację nauki i rozwoju osobistego. Pokora wspiera także kultury otwartości, zaufania i uznania, które są ważnymi prekursorami sukcesu. Dr Robert Hogan – Zapomnij o charyzmie, szukaj pokory u przywódcy.
Pokora i skromność wymieniane są przez Jima Collins w książce „Od dobrego do wielkiego” jako atrybuty przywództwa piątego – najwyższego stopnia.